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离开了 SAP,你啥也不是--2017年SAP COE 大裁员

on May 26, 2017

离开了 SAP,你啥也不是--2017年SAP COE 大裁员
2017-05-17 在云端 @知乎 8884
早在2013年,看到 SAP CoE 部门的状况, 就预测了将来必定要减员,比例或许是至少 50%。
麦肯锡的报告建议,减员 30-40%。
据传,CoE Platform 减员 1/3, CoE Build 减员 1/2。
请注意, 减员 不是 裁员。减下来的人,可以分流一部分到其他部门去。例如,4月份就有一个 90多人的人名单, 直接转给了 SAP Labs (研究院)。最终实际被裁掉的人, 小生觉得,不会太多的(若不符合事实,请纠正)。

关于 CoE, Center of Expertise
CoE 到底是一个什么样子的部门呢?
传言中的 出差回来会怀孕、项目经理拿回扣、五星酒店里午夜的故事、干儿子、干女儿、酒吧带回来的女秘书 等都是真的嘛? 列位看官,这或许是真的,或许只是传闻,不过这些事情都是江湖中的人之常情。有人的地方就有江湖。这些 “谣言” 不是今天我们要八卦的重点。
回归主题。
CoE 本来是为了解决 SAP 客户的上线、升级、性能、功能等常用功能而成立的一个 “现场支持部门”,正式中文翻译是 技术专家中心,主要工作方式是派人到客户现场试图分析并解决客户的问题。不过客户要为此支付一定的 “顾问费”。官方定价是普通顾问 8000 元人民币一天, 高级顾问会更贵一些,例如会到 40000-50000 一天。当然有时候会打折,这个就要具体问题具体分析了。
CoE 这个部门本来是盈利的,并且利润很可观。最早里面人的技术水平是可以的,确实可以提供一些客户价值。凡是花了几千万甚至几个亿来购买实施 SAP 的大客户们, 谁会吝惜花个几百万额外再买一点现场支持服务呢。叫个 SAP 的人到现场来,总比在 Ticket 里面来回打太极效率高多了。
在 2004 年前后 CoE 上海部门成立之初,只有几十号人,逐渐发展到2010年的时候,也还是只有两百来人。这段时间,这个部门的发展是良性、健康的。其业务是稳定的,人员质量是有一定保证的。
请注意一点, CoE (技术专家中心)这个部门, 本来只是做售后服务的,做一些技术支持类的工作。就其人员素质和培训要求来看,特别适合做支持,不能做开发、测试,也做不了实施顾问。

那为什么 CoE 又叫做娱乐中心呢? Center of Entertainment
这主要是优越的出差条件导致的。
在国内出差,每周都是飞来飞去的,一年飞个一两百次不是少数;入住的也大都是五星级酒店,每晚 1000 元左右(协议价)。
还有很多机会到德国、美国、爱尔兰、巴西、澳大利亚等地短期工作三个月的,公司报销一切食宿,以及报销租车、汽油等费用。于是出差期间实际上就是公费旅游。还有大把的短期项目或者任务,被派到台湾、泰国、马来西亚、新加坡等地的。在 CoE 呆个三五年 免费 走遍了五大洲四大洋不是一个梦。
哦,对了,每天还有大约 300元人民币的出差补贴。一年出差200天的话,差补就有 6万 (税前)。
所以,CoE 又被戏称为 Center of Entertainment.
因此,在 CoE 呆得时间长了,有一部分人根本没有心思工作,只是想着到哪个国家去玩玩,到哪里去逛逛,泡几个妞/汉,约几个X。当然, 这仅仅是里面的一小部分人,尤其是刚毕业的(不是所有的毕业生哦)或者 缺乏职业素养的一小部分人,脑子清楚的人其实还是很多的。

别扯别的了,你还是说说裁员这事儿吧
这件事情要追溯到 2010年前后,有一个叫做 Uwe 的德国博士,提出的一个 China Growth Plan 和 One Service 计划。因为现在 Uwe 要下台了,所有的脏水都往他身上泼,自然是比较 “安全” 的。
其实公平的看来,裁员的根本原因是,一个不合时宜的 Vision 遇上了一个不合格的执行 Team。
大家或许没有注意到,在 SAP、Oracle 等大型软件公司,真正赚钱的部门,是 Support 部门,其他部门其实都是点缀。这是过去几十年来的商业模式。这类公司的客户支持收入一般都远高于公司总收入的 50% 。
Uwe 博士, 作为 SAP Support 部门的(前)老板,当时领导着 8000 多名员工,创造了 SAP 超过 51% 的销售额,自然在公司内部的地位不菲。而中国 GDP 的疯狂 “增长”,“世界第二经济大国”,只占 SAP 总全球销售额微不足道的一小部分,显然是 “不合理” 的。在 Uwe 看来,中国市场有巨大的发展潜力。
列位看官,小生也觉得中国市场确实有巨大的潜力,SAP 也应该好好挖掘一下。只是,我们是 “有中国特色的” 市场经济。凡是无法理解 “中国特色” 这四个字的人,都很难挖掘到市场上的金矿。
很不幸,Uwe 尽管十分了解 “中国特色” ,不过或许还没有到达 深刻理解 的地步。这不能怪他。一个德国的博士,不远万里来到北京,本质上还是为了中国人民的信息化事业(因各个大国企基本都是用的 SAP),努力奋斗了六七年,我们还能做什么样子的求全责备呢?
最早的预测是,就市场容量而言,中国的 Max Attention 客户会到达几百家,那么,当时现有的 200 来人部队规模是远远不够的,我们要大规模招聘,通过大举招兵买马,以及合并 Consulting,就突然到了目前的 1400 (?)多人。记得在2012年一年的的招聘计划就是 400 人。当时听到这个数字,差点儿把小生吓呆了。
找来了这么多人,实际上又没有那么多事情做,所以现在就只好减员了。

那问题到底出在哪儿了呢?
中国市场到底有没有当初预测的那么大的潜力,是不是市场预期错了?那个预测不是 Uwe 一个人做的,现在出了问题,也不应该都推到 Uwe 一个人的身上。
小生觉得,当初的市场预期尽管有一点夸张,不过在当时的规模下,CoE 的业务量翻倍肯定是可以的,增长个三四倍也不是完全不可能。
因为我也去过很多客户那里,也发现SAP的客户无论大小,都有这样或那样的问题,亟需 SAP 参与解决。有些是一开始的系统蓝图设计问题,有一些是实施方为了盈利而导致的问题,有一些是使用配置不当导致的问题,有一些是性能问题,还有一些,是 SAP 软件本身的问题。
这个市场很大。SAP 在中国的这些客户,无论再不济,只要确实为客户提供了价值和帮助,一天 8000 块钱还是掏的起的,关键问题一天 四五万也是掏的起的。
问题就在于 CoE 派来的人到底有没有解决客户的问题?
作为利益相关人士,这个问题不好做一个简单的回答,需要具体问题具体分析。不过,市场给了一个简单而响亮的回答:没有。
否则,今天就不必减员了。

CoE 的招聘问题: 不该大批招入实习生
从 2010年以来,CoE 招聘了大量的实习生。据说,北航、北邮等学校的相关专业的人,半个班、整个班地就招聘过来做实习生, 然后基本就都转正做了员工。这一点我就惊呆了。
长期以来,SAP 的面试录用比例都保持在 0.8% - 2% 之间。不是 SAP 不需要人,而是招不到合适的人。
有一次和 HR 聊天,说,某一年 SAP 开足马达全力招聘,所有的部门加在一起,一年也只是发出去了 260 多份 Offer,而实际来报道入职的,也只有 200 出头一点。而那一年过滤过的简历,接近4万份。所以,市场上满足 SAP 这类公司要求并且又恰巧愿意过来的,包括校园招聘和社会招聘,一年大约有 200 多人。此前的其余年份也基本差不多。或许不同的年份或季节会有所波动,但是基本面是这个样子的。
那么,CoE 一个部门,一年之内就有 400 个 head count,试问, 到哪里去找这么多人呢?
我想,一年有 400 个 head count,那么 IBM, 埃森哲, HP, DELL, 国内的小顾问公司 等人的电话肯定要被打爆了,使劲儿挖,一年也挖不到 400 人啊,不是每个人、尤其是优秀的人才都愿意中断职业生涯而跳槽的。
结果,不晓得是谁做出的决定,竟然是大规模招聘实习生, 来填补空白。
做这个决定的这个人脑子秀逗了,脑子被驴踢了,做这个决定的这个人今天要站出来为这些被裁掉的孩子们负责,是这个人,毁了好多有潜力的年轻人。
如前所述,CoE 这个部门,号称 专家中心,实际上是要帮助客户解决棘手的问题的。
众所周知,SAP 这种级别的系统,五年才能入门, 十年磨一剑能培养一个专家,还要看这个人有没有慧根,是做哪一个模块的。
你搞这么多实习生过来,尤其是女实习生过来,又没准备开后宫(当然没有不尊敬的意思),这种招聘策略正确么??
所以,当年这种招聘策略就是错误的。
请注意,尽管提到了北航、北邮等校名,这并不代表其毕业生好或者坏,其实就是一个是否 “合适” 的问题。无论那所学校,工作若干年后其实都可以成为人才的,关键是看你的 Career Path, 培养模式,职业经历等。清华北大交大复旦的也面试过很多,也不一定都要的;不知名的学校也见过很多牛人,也不是说不要的。
就 CoE 这个职位而言,其 合适 的 主要招聘对象, 应该是业内的有一定能力的技术或者业务 “专家”,而不是应届生。尽管可以适量招聘一些应接生以形成高低搭配的局面。
SAP 把人派去了客户现场,一看是个小孩子,一问啥都不知道,那客户要你来做什么呢??
长此以往,好不容易积累的牌子,都被砸掉了。
CoE 到了现场,是要解决疑难问题的。 到了客户那里,起码要镇得住场子,分析得出问题,才能解决问题。无论是能力还是情商,修炼到一定水平才能搞定的。派几个无知的孩子们,过去做什么呢?这不能怪孩子们, 应该怪拍她他们到现场去的后面的管理人员。
听说 CoE 这次减员涉及到一些应届生和工作1-2年的人。这样的决策符合公司利益,也符合市场要求,只是对这些孩子们看起来残酷了一点。
不过, 年轻人, 被裁掉也没关系, 这也是一次历练, 也是对你职业生涯规划和人生观额一次考验。 那些被裁掉的年轻人们,若干年之后再看这件事情, 一定是对你的正面作用远大于负面作用, 对你的成长壮大有很大帮助。
对于老员工, 无论是 N+1, 还是 N+3, N+6, 都是一笔不小的收入。 拿到这笔钱, 随便投一份简历,别的公司还是可以随便去的。 所以,老人们心里面多是很愿意被裁掉的。

“纯CoE” 的恶习问题
由于优越的出差条件,和相对简单的工作内容,导致部分 CoE 的老员工们很会踢皮球,很会推卸责任,没有担当,缺乏责任感。尤其是一些大学一毕业就来到 CoE 部门的人。
因为 CoE 多是几天或者一周的短期支持, 混完了就跑路,之后再出问题和我无关。
而每天出入五星级酒店,攒积分,每周坐飞机来回飞,会给人一种 错觉,误以为自己值这么多钱,是自己的能力换来的这些待遇。殊不知, 这只是 SAP 的品牌溢出效应。离开了 SAP 的光环,其实啥也不是。
在这种环境下,如果不是脑子清醒的人,三观慢慢会出问题,会认为不担责任理所应当,出国出差理所应当,而埋头苦干于己无关。
这类人,俗称 “纯CoE”。所谓的 纯 CoE,指的是只会做那些 Service 或者 Support, 以混日子、踢皮球、糊弄客户、没有担当、又不学习 的人。
如果还会一些其他的技能,或者态度端正,持续学习,不断提高的人才,就不属于 纯CoE 的范畴,路自然会宽得多。
仔细想想,纯CoE 背景的人会干什么呢?
虽然也是顾问,不过实施顾问是不能胜任的,因为没有全局观,不能 End to End 跑通,也没有实际的动手能力。
开发、测试 也做不了。玩疯了,塌不下心来。
项目管理?活儿都干不好的人,怎么管好别人呢
那么做过若干年的 纯CoE 可以向哪里去转型呢?
转型去做实施顾问? IBM、埃森哲、DELL、国内顾问公司,等,没有公司愿意要眼高手低的人。
转型去做研发?难。除了 SAP Labs 出于怜悯收留一部分有再造之才的一部分人, 全部分流这几百人是不太可能的。
转型去互联网公司?或许哪个不长眼的公司会录用吧。反正总有地方人傻钱多。

所以, 从这种意义上说,那些被裁掉的年轻人,是一种幸运。因为,你不可能成为这种三观不正的 纯CoE 了。

CoE/TQM/Consulting 向 One Service 转型不力的原因分析
One Service 从概念上说,是非常正确的。
作为 SAP 的客户,享受 One Service: 从售前到 PoC, 从蓝图到实施,从需求到编码,从上线到升级,享受全方位的 SAP 的原厂服务。这样可以:
杜绝无良顾问公司的欺诈。包括国际性的大顾问公司也是骗你没商量。具体细节就不说了,以免砸别人饭碗,毕竟都是圈里人。
杜绝二把刀顾问。那些没有实际能力的实施顾问,不懂系统应该怎么配置和二次开发, 在系统里面瞎搞,结果给后面的维护、升级制造了大量障碍。
享受原厂服务,有 SAP 全球7万多人做后盾。合适的问题,只要找到了合适的人,很快就可以从根本上解决。
既然 One Service 这么好,客户这么需要,中国市场这么大,为什么 Uwe 博士主导的 One Service 愣是没成功呢?
原因很简单, 如上所述,遇到了一个 不合格的执行 Team。
当然,有人会归咎为显而易见的项目腐败,裙带关系,干儿子,女秘书 等问题。不过这肯定不是根本原因。因为这类问题哪儿都有。并且这大都是捕风捉影的事情,难以核实。内审又不是吃干饭的,要是严重影响了公司利益,早就动手了。
也有人会说有人在酒店约X, 找J、找Y,所以项目做不好。 这也都是无稽之谈。 即便这些事情都是真的, 最多也是私德问题。 就算事主回家后因此离婚了, 也只是个人问题, 与几百人的项目能否成败没有直接的因果关系。
One Service 不太成功的主要原因是,
以 CoE 为主的实施 Team 根本就没有实施项目的能力
以 EA/TQM + CoE 的管理模式完全不适合项目型任务的需要
我想 Uwe 博士是意识到了这些问题的,所以才吃掉了 SAP Consulting 部门,以充实自己的实力。 这是一个非常正确的决策。
Consulting 部门的单兵战斗力,就平均值而言,与 CoE 部门相比, 1 个顶 3 个是起码的。
更关键的问题是, 咨询顾问 这种事情, 不是人多冲上去就能搞得定的。 更多的是技术沉淀、经验积累、情商锻炼 等多方因素的长期培养。
一般业界的有很强能力的顾问都是35岁起,40岁以上, 经验丰富, 能力全面。 这些 CoE 的小孩子们, 就是算都是潜力股也要若干年的培养之后才可以独当一面。
所以, CoE 的 前VP 小尤 同学说的很清楚, 我的人 (指 CoE 部门) 做不了实施。

管理问题就更有趣了。 TQM 或者 PM 对项目负责。 不过在 TQM + CoE 组织架构下, 执行项目经理角色的 TQM, 既没有涨工资、评绩效等人事权,也没有批准出差、评估预算的财务权。
一个既没有人事权、也没有财务权 的项目经理, 算什么项目经理呢? 这违背起码的常识。 结果就是, 项目经理既管不了人, 也做不好事。这样的项目失败,是必然的。
在 2014年 04月重组的时候, 在确定了 One Service 目标的大前提下, Uwe 没有建立起一套以 项目经理为核心的组织架构, 这是他的领导失误。 就这点而言, Uwe 被推出来为今天的局面负责, 也不为过。
当然, 还有其他很多人名, 现在不方面点出。 不点,不代表她他们没有责任。
俗话说, 兵熊熊一个, 将熊熊一窝。 虽然以应届生为主的招聘策略是很有问题的, 不过这批人加以培训、管理、历练, 让 Consulting 的有经验的老人们好好带一带, 经过两三年, 还是可以培养出一批生力军的。 所以, 中间的一批将领也是多少有问题的。

生不逢时的 Uwe:一个不合时宜的 Vision
客观地讲, Uwe 博士还是非常有魄力的。 在老态龙钟的德国公司, 在即将退休的垂髫之年, 还有这股冲劲儿, 确实非常难得。 却是一个将才。
尽管有人说, Uwe 想冲击 Board Member , 才做出来这么大的响声。 尽管不算成功, 也还是给一潭死水增添了很多涟漪。
而最近 Board Member 的最新任命, Michael Kleinemeier, Robert Enslin, Adaire Fox-Martin 等人的逐渐上位, 也彻底打破了 Uwe 博士进军 董事会 的梦想。
这一切的原因, 就是 Cloud.
SAP 收购了 Hybris 10亿美元, 收购 FieldGlass 10亿美元, 收购 SuccessFactors 34亿美元, 收购 Ariba 43亿美元, 收购 Concur 80 亿美元, 等等。
并且 SAP 的 ERP, CRM, SRM 等核心产品也全面转向基于云计算模型的 S/4HANA.
在云计算模型下, 客户不再需要一个庞大的实施团队, 也不再需要那么多的 CoE 现场支持团队。 因为客户的所有系统都在 SAP 的数据中心里面, 绝大部分任务都是远程完成的。

Uwe 博士可谓是生不逢时, 新上任的董事 Robert Enslin 全面执掌云计算产品, 客户服务部门的董事 Adaire Fox-Martin 也有云的成分在里面。
所以, 就算 Uwe 博士 的 One Servcie 计划 团队强悍, 执行有力, 也难以进军董事会。 因为和云无关, 和产业界的大方向偏离。
写到这里, 内心百感交集。 Uwe 曾经是一个多么强悍的领导, 多么有 Vision 的领导, 可惜了。

路在何方,兼论职业生涯规划
每个人都要为自己本人的职业生涯负责。 既不是你的经理为你负责, 也不应该是你的公司为你负责。
十年之后再来看, 那些不幸被裁掉的, 不一定发展的不好; 而那些留下的, 不一定会发展的好。
职业生涯的关键, 是要找出自己的核心竞争力, 并且尽量放大它。如果发现方向不对, 就要及时做出调整, 向新的方向前进。

刚毕业时, 会为了万把块钱的工资纠结, 闹心。 买了房子, 会为了工资是2w 还是 4w 纠结。
进入了管理层, 其实 5w 还是 10w 一个月生活上也不会有什么太大的变化。 BMW 和 奔驰真的有很大的区别么?
*进入了 创业/当老板 阶段, 钱只是一个数字, 2000万 和 5000 万又有什么区别呢?

所以, 职业生涯最关键的, 就是找到自己擅长什么。

作者:在云端
来源:知乎
著作权归作者所有,转载请联系作者获得授权。

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on May 26, 2017 · 3 min read

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  • [ ] 改进 Cmd 渲染算法,使用局部渲染技术提高渲染效率
  • [x] 新增 Todo 列表功能
  • [x] 修复 LaTex 公式渲染问题
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$$E=mc^2$$

3. 高亮一段代码[^code]

@requires_authorization
class SomeClass:
    pass

if __name__ == '__main__':
    # A comment
    print 'hello world'

4. 高效绘制 流程图

st=>start: Start
op=>operation: Your Operation
cond=>condition: Yes or No?
e=>end

st->op->cond
cond(yes)->e
cond(no)->op

5. 高效绘制 序列图

Alice->Bob: Hello Bob, how are you?
Note right of Bob: Bob thinks
Bob-->Alice: I am good thanks!

6. 高效绘制 甘特图

    title 项目开发流程
    section 项目确定
        需求分析       :a1, 2016-06-22, 3d
        可行性报告     :after a1, 5d
        概念验证       : 5d
    section 项目实施
        概要设计      :2016-07-05  , 5d
        详细设计      :2016-07-08, 10d
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    section 发布验收
        发布: 2d
        验收: 3d

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8. 更详细语法说明

想要查看更详细的语法说明,可以参考我们准备的 [Cmd Markdown 简明语法手册][1],进阶用户可以参考 [Cmd Markdown 高阶语法手册][2] 了解更多高级功能。

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